Андрей Романенко: «Жалеть ни о чем не надо»

– В то время коммерческое образование только начинало развиваться. И на базе Московского энергетического института был создан коммерческий вуз. Он первым в Москве предоставил абитуриентам возможность поступления сразу на второй курс. А мне хотелось быстрее отправиться в большое плавание, отдав учебе минимум времени. Уже тогда было много идей и небольших проектов, так что приходилось много работать. Например, еще во время учебы в 10-м классе мы продавали компьютерные игры. Doom занимал примерно 20 пятидюймовых дискет. Многие из моих одноклассников работают сейчас со мной, кто-то занимается собственными проектами. Например, один из них развивает собственный интернет-тотализатор. Другой пример: в то время только создавались сети супермаркетов. Один из первых появился в Перово. Мы стали продавать супермаркетам пластиковые пакеты, которые изготавливались по нашему заказу на одном из московских заводов.

Меньше года вы работали в электронной лотерее. Тот самый «дружеский» тотализатор? 
– Да. Компания была создана жителем Великобритании, у которого было много подобных проектов. У нас в стране бизнес не пошел только потому, что в 98-м году население потеряло доверие к лотереям, чему способствовала и пирамида МММ. Сегодня, сделав массированные и значительные вливания в маркетинг, просветительскую работу и пиар по всей стране, можно восстановить интерес за пару лет.

Как возникла идея продавать карточки для оплаты услуг связи? И где вы взяли стартовый капитал?
– К тому времени у меня уже были свои деньги, примерно $50 тыс. Идею подал приятель. Он устроился работать в интернет-компанию и спросил: «Мы решили выпустить карты оплаты. Не знаешь, где лучше их продавать»? Я подумал и предложил свои услуги. Выложил объявление на барахолку rob.net. Через два часа у меня было двадцать клиентов. За пару дней я оформил компанию и пошел заключать договоры на продажу карточек со всеми операторами. На тот момент карты были у «МТУ-Интел» (теперь «Комстар-ОТС»), «Билайна». Позже «подтянулись» МТС и «Мегафон». В первый год мы захватили 60–80% московского рынка. Так за три года я заработал первую пару миллионов долларов.

Конкуренты не беспокоили?
– Мы сумели стать первыми. Операторам требовалось собирать платежи с клиентов, при этом они были знакомы только с офисной системой продаж. Технология скрэтч-карт помогала быстро захватывать рынок и умерла только в прошлом году, когда доля выручки от таких продаж в общем доходе операторов упала с 80% до 2–3%. Почти все наши партнеры отказались от продажи карточек и установили терминалы.

Но в 2002 году вы инициировали слияние с конкурентами?
– Уже появилась жесткая конкуренция. Поэтому я предложил некоторым игрокам этого рынка объединиться, а на заработанные деньги заняться новыми проектами. В результате немного повысилась рентабельность продаж, в том числе благодаря экономии на логистике, были оптимизированы бизнес-процессы. И у нас появились свободное время и ресурсы для развития. Один занялся операционной деятельностью, другой – стратегическим развитием, третий начал собственные проекты. Но главное – появились партнеры, которым можно было доверять. Так возникла группа компаний «Мастер», которая до сих пор «держит» около 40% московского рынка sim-карт. В прошлом году мы подключили 5,5 млн абонентов.

Сколько зарабатывает конечная торговая точка с продажи одной sim-карты?
– Примерно 350 рублей за полгода. Модель следующая: мы покупаем sim-карту у оператора за 100 руб­лей, продаем ее конечной торговой точке за те же 100 рублей. Магазин выставляет карту в продажу за 150 рублей. Дальше в течение шести месяцев по договору с оператором идут ежемесячные отчисления в нашу пользу в размере x% от трафика. Каждый оператор рассчитывает процент по-своему, но существует верхнее ограничение отчислений, например, не более 1 тыс. рублей. Мы можем, по сути, передавать sim-карту продавцу бесплатно. Тогда его доход – стоимость карты, а наш – отчисления оператора. Конечно, существует риск того, что sim-карта не будет продана. Но в среднем выходит 350 рублей.

Как возникла идея установить автоматы по продаже скрэтч-карт?
– На московский «Инфоком-2002» приехал генеральный директор канадской компании Opac Manufaktur, с которым мы провели переговоры. Хотелось выйти к потребителю напрямую, избавиться от посредника в виде торговой точки. Если в этом бизнесе мы зарабатывали в среднем 0,5% от оборота, то в новой модели должно было получиться 5%. Вернуть инвестиции удалось только через четыре года, когда у нас было 600 автоматов стоимостью $4 тыс. Так что успешным назвать проект нельзя. Но это был полезный опыт: если бы мы не занялись вендингом, то никогда бы впоследствии не занялись созданием терминальной системы оплаты. А так мы переоборудовали терминалы, опробовали электронные платежи и вышли на рынок с реальным просчитанным предложением. Тогда электронные платежи принимал только «Элекснет», который покупал терминалы примерно по $20 тыс. Но его аппараты принимали исключительно пластиковые карты, которые в России до сих пор мало кто использует для оплаты. Что уж говорить про те годы.

Мы решили делать терминалы сами. В 2004 году нашли завод, который стал выпускать корпуса, начинку закупали у импортеров. До сих пор самая популярная модификация терминала – немного усовершенствованная модель того времени. Стало быть, изначальная концепция была выбрана правильно. Мы продавали терминалы по $10 тыс. при себестоимости в $3–4 тыс. Сегодня терминал стоит 70 тыс. руб­лей. Можно сделать и за 50 тыс., но тогда купюроприемник будет не канадской фирмы Cashcode, а корейской – за $100. И принтер – не японский за $450, а калужского завода за $50. Но тогда 99% времени на его обслуживание будет занимать не инкассация, а ремонт.

Как вы рассчитали бизнес-план терминальной сети?
– В 2003 году к одному из сотовых операторов на переговоры пришла французская компания Genico. Мой хороший знакомый рассказал, что им предложили POS-терминалы: «Нам они не нужны, но, может, тебе пригодятся»? Французы приехали к нам и рассказали о такой модели работы: закупить у оператора множество карточек, загрузить pin-коды на сервер и продавать именно pin-коды. Логистика не нужна, процент продавцу отсутствует. Genico производила банковские POS-терминалы, предназначенные для проведения транзакций на удаленном сервере в режиме реального времени. Также у них была разработана технология продажи pin-кодов. В России в то время pin-коды уже начал продавать e-Port.

В мае я поехал на переговоры во Францию. Переговоры продолжались три месяца. Нам казалось, что технология Top-Up уже морально устарела и нужна технология Pay The Bill, позволяющая производить платежи на любую сумму по номеру телефона или номеру счета. Такая технология у Genico была в процессе разработки, но для нас они были готовы довести ее до ума. Выяснилось, что мы должны платить 0,5% с каждой транзакции, вызов инженера – несколько тысяч евро, процессинг – около 5 млн евро. Выбрав ту технологию, мы бы на всю жизнь стали их заложниками.

У меня тогда работал опытный IT-директор. Я спросил: «Что ты понимаешь в электронных платежах?» «Если надо – разберусь», – ответил он. И в июле 2003 года мы начали собирать команду под создание собственной системы электронных платежей – аналога французской. Первым гендиректором ОСМП стал Валерий Шпак (оставался на посту до 2007 года. – «Ф.»). Наш бизнес-план строился на расчете, что за несколько лет карточки умрут и число транзакций будет равно числу продаваемых карточек. Мы решили, что легко «отберем» у дистрибуции 35–40% рынка, и проект окупится за три года. Но мы не учитывали рост рынка. В 2003 году никто не ожидал, что рынок сотовой связи вырастет с $2,5 млрд до $22 млрд в 2010 году. Проект стартовал в феврале 2004 года. Через полтора года мы вышли на операционную окупаемость, через четыре года полностью окупили инвестиции.

Интересно, что если Россия от карточек перешла к платежам (менее 5% продаж приходится на карточки, остальное – на электронные платежи), то на Украине практикуется продажа pin-кодов, которые печатаются на чеке. Они обеспечивают 15% продаж, карты – 50%, электронные платежи – 30–35%.

С чего началось сотрудничество с банком «Русский инвестиционный клуб»?
– Он стал одним из акционеров платежной системы. Затем банк переименовался в АКБ «1-й Процессинговый», тогда же мы вошли в состав его акционеров. Сегодня «1-й Процессинговый» – расчетный банк ОСМП и e-Port (объединены в холдинг OE Investments).

Какая часть бизнеса принадлежит вам?
– Около 25% ОСМП владеет фонд DST (контролируется Алишером Усмановым, Юрием Мильнером и Григорием Фингером. – «Ф.»). 75% принадлежит топ-менеджменту и мне в том числе.

На что ОСМП тратит деньги?
– У нас есть IT-бизнес – процессинговый центр. 70% его затрат – расходы на персонал, 10% – на аренду офиса, 10% – на аренду каналов связи, 10% – прочее. Мы стараемся набирать IT-персонал с запасом, но людей всегда не хватает. Начинали с пяти человек, сейчас у нас 300 программистов, и я бы с удовольствием взял еще 200. Но взять и обучить одномоментно столько людей невозможно.

То есть вы постоянно находитесь в положении догоняющего?
– Мы – лидеры рынка. Именно поэтому, чтобы удержать это звание, мы обязаны постоянно инвестировать в IT. Но у нас идей больше, чем исполнителей. Чтобы реализовать все планы, потребуется года три, а хотелось бы потратить на них только год. Но лучше так, чем отсутствие идей. Сейчас в России не много руководителей компаний, которые четко представляют направление новаций для успешного развития бизнеса.

Как именно вы зарабатываете на услугах процессинга?
– Получаем комиссию от операторов, часть отдаем владельцам торговых точек. Например, клиент опустил в терминал 100 рублей. Владелец терминала сразу берет себе 5%, то есть оператору услуги ушло 95 рублей. С этой суммы провайдер перечисляет нам, например, 1,5 рубля. 1 рубль мы отдаем агенту – владельцу терминала. В итоге он зарабатывает 6 рублей. Нам остается 50 копеек. Если до 2008 года выручка ОСМП составляла 2% от оборота (общего объема платежей), то сейчас – 1,7% от оборота. Большая часть дохода приходится именно на электронные платежи.

Кроме того, мы продаем рекламу (чуть менее 10% выручки) и контент. Наконец, предоставляем все те сложные сервисы, которыми простой продавец палатки не будет заниматься. Например, не так давно ввели услугу по получению через терминалы QIWI «виртуальной карты VISA». Клиент получает все идентификаторы, как и у пластиковой карты VISA, для проведения оплаты в сети интернет на свой мобильный телефон. В настоящее время активно рас­тут объемы платежей по погашению банковских кредитов. Прошло менее года с момента организации сервиса, а ежедневный оборот платежей в пользу банков уже превышает 1 млрд рублей. И это далеко не предел.

Нынешний процент комиссии за платеж – уже устоявшийся показатель? Или рынок электронных платежей еще развивается и процент будет падать?
– Мировая практика показывает, что розница должна зарабатывать 5–8% прибыли. Наша бизнес-модель изначально строилась таким образом, что оператор дает минимальную комиссию, то есть владелец терминал должен «догонять» доход своим процентом. Вообще 5% – это нормально, снижения не будет. Более того, в связи с фискализацией платежных терминалов, согласно требованиям закона № 103-ФЗ, средняя комиссия в краткосрочной перспективе может вырасти до 10%. Это необходимо для компенсации расходов на установку контрольно-кассовой техники.

Впрочем, в других странах мы придерживаемся иной модели взаимодействия с операторами. Например, в ЮАР операторы перечисляют нам 12% за платеж. Поэтому там мы доплачиваем каждому клиенту еще 5% от суммы платежа. То есть со 100 рублей получаем 12 и кладем на счет клиента 105. Я был на Олимпиаде в Канаде и купил sim-карту местного оператора. При пополнении счета комиссия составила 14%.

Какова рентабельность бизнеса?
– Мы не раскрываем рентабельность и финансовые показатели, только операционные. Возможно, станем более публичными со следующего года.

Почему вдруг?
– Мы всегда развивались на собственные средства. Зачем нам публиковать наши показатели… конкуренты расстроятся. Могу сказать, что в 2009 году мы заплатили примерно 750 млн рублей налогов, в 2008-м – 550 млн.

А со следующего года конкурентов не будет жалко?
– Может, рынок поменяется. Обычно данные начинают публиковать при подготовке к IPO.

У компаний группы единая дивидендная политика?
– Единой нет. По компании ОСМП и холдингу OE Investments дивиденды распределяются каждые полгода.

О каких решениях жалеете?
– Пару лет назад упустил хорошую возможность: владелец одной из крупнейших сегодня социальных сетей предложил мне купить 25% акций за $2 млн, 50% – за $5 млн. Ему срочно понадобились серверы. Я думал три дня. А другой товарищ принес деньги за один день. Было обидно. Но жалеть ни о чем не надо.