Андрей Романенко: «Мы идем туда, где есть мобильники, инфраструктура и интернет»

Президент Qiwi Андрей Романенко о том, как создать компанию стоимостью $1 млрд и какую роль в этом сыграли друзья в сотовых операторах

Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о том, почему нужно самому контролировать весь бизнес, как устроен рынок платежей в России и до какого уровня стоит снизить зависимость от этой страны и как будет развиваться группа Qiwi, рассказывает ее основатель и президент Андрей Романенко.

Максим Спиридонов: В предыдущих выпусках программы мы уже общались с руководством двух крупных платежных систем, обеспечивающих денежный оборот в онлайне. Однако картина была бы неполной без беседы с еще одним игроком этого рынка, хотя модель его работы заметно отличается конкурентов. Сегодня у нас в гостях президент группы Qiwi Андрей Романенко.

— Какое место вы отводите себе на рынке электронных платежей? Как оцениваете свою долю, и являются ли другие крупные игроки («Яндекс.Деньги» и Webmoney) вашими прямыми конкурентами?

— Начнем с того, на каком рынке и с кем мы конкурируем. Мы свою историю начали в 2003 году. Тогда нам пришла в голову идея создать платежную систему. В феврале 2004 году мы запустили ОСМП — платежный сервис. Это B2B-бизнес (для корпораций и крупных компаний — Forbes.ru), когда есть поставщики услуг, мы, агенты и торговые точки. Несколько лет назад мы задумались о том, куда будет развиваться рынок и пришли к выводу, что нужно создавать бренд и платежный сервис. В 2007 году был придуман бренд «Qiwi», на основании которого был создан Qiwi.Кошелек«». Это технология B2C. На российском рынке мы работаем с «Яндекс.Деньгами» и Webmoney, но, на самом деле, это не конкуренты. Что касается рынка B2B, на этом рынке присутствует компания «ОСМП», которая работает под брендом Qiwi, компании Comepay, «Элекснет» и другие игроки. На рынке B2B наша доля около 42%. На рынке B2C (частных клиентов) долю назвать тяжело. Если взять нас троих («Яндекс.Деньги», Webmoney и QIWI), я думаю, наша доля больше 40%.

— Означает ли это, что вы смотрите в сторону электронного кошелька, что терминалы как бизнес будут умирать?

— Этот бизнес в ближайшие 10 лет отмирать не будет. Люди, к нашему счастью, 90% денег, которые приходят им на карточку, снимают в банкомате. Это наш клиент, который получил наличные, а потом эти наличные расходует. Терминалы всегда будут точкой пополнения счета (в банке, в электронных деньгах, сотового провайдера и так далее). У российского человека всегда в кармане будут наличные, поэтому он всегда будет платить наличными деньгами. Доказательством этого является международный рынок. Мы заказывали исследования в 20 странах мира, анализировали средний чек наличными домохозяйств, считали, что люди оплачивают наличными. Оказалось, что до $100 в 24 странах мира 91% покупок совершается наличными. До $20 — 96%. Статистику не обманешь.

— Интересно поговорить о начале карьеры предпринимателя. Когда вы оканчивали институт, был ли выбор: идти работать по найму или заниматься своим делом?

— Когда я учился в 9-ом классе, мной было принято решение, что я всегда буду работать на себя. Бизнесом я начал заниматься в 10-ом классе. Тогда был популярен Митинский рынок, и в Москве было много торговых точек по продаже компьютерных игр. Я организовал небольшой коллектив людей, который занимался именно этим. Мы записывали игры на дискеты, красиво их упаковывали и продавали. Когда я окончил школу, я поступил в институт. К тому времени пришел турецкий компакт-диск и убил мой бизнес. Турки своей экономикой убили многие бизнесы в России. Рядом с моим институтом был большой завод пластмассы, и, ходя по магазинам, находящимся рядом с институтом, я понял, что нигде нет пакетов, что некуда положить то, что ты купил. Кое-где они были, но они были тонкими, некрасивыми, без логотипов. Тогда я и предложил одному большому супермаркету поставлять пакеты с их логотипом. Несколько лет я развивал этот бизнес. Потом пришли турки с дешевым целлофаном и убили мой бизнес. Тогда у меня уже были хорошие отношения с несколькими магазинами в Москве и области, и мне пришла в голову идея заняться дистрибуцией скретч-карт. Первую карточку в 1998 году выпустил МТС-интернет, вторую выпустил «Билайн». Я создал команду и в конце 1998 года начал заниматься дистрибуцией скретч-карт. С 1999 года по 2005 год я был главным продавцом скретч-карт на московском рынке с долей около 70-80%. Торговых точек, куда мы их поставляли, было порядка 8000.

— Учиться вы успевали?

— На самом деле, учиться несложно. Главное — это понять предмет, изучить его и сдать экзамен. Я ходил примерно на 50% занятий, но для меня большинство предметов были понятными, близкими. Не так сложно, позанимавшись несколько часов, пойти и сдать. Преподавателю же нужно преподнести материал не так, как написано в учебнике, а так, как ты его понял, и рассказать, как эти знания применить на практике.

— Образование было получено осмысленно, или все это делалось для корочки?

— Если бы делалось для корочки, то я бы его просто купил. Это был осмысленный выбор. Финансовый менеджмент — то, чем я пользуюсь. В моем бизнесе я занимаюсь управлением людьми, созданием команды и построением финансов.

— Что важнее — умение находить нужных людей и управлять ими, или умение верно управлять финансами?

— Самое главное — найти и создать команду. В своей работе я 50% времени уделяю работе с людьми.

— Есть какие-то правила, которыми вы руководствуетесь при подборе людей, при формировании команды, или все построено на интуиции?

— Я веду таблицу людей, с которыми знакомлюсь, встречаюсь, общаюсь, вношу  туда их характеристики. Если  мне нужен какой-то человек, я поднимаю эту таблицу и ищу нужного человека. Кто такой руководитель? Это HR.

— В каком формате вы ведете эту базу? Это Excel или какая-то специальная программа?

— Это программа, написанная на Access еще лет 7 назад. Вначале там были контакты, потом все контакты перешли в Outlook, потому что все должно синхронизироваться.

— Сколько в вашей базе контактов?

— В мобильном телефоне у меня 7500 контактов.

— Вернемся к истокам предпринимательской деятельности. Как был построен ваш первый крупный бизнес — магазин пластиковых карт?

— В конце 90-х мой товарищ устроился работать к одному из сотовых операторов. Он мне позвонил и сказал: «Ты несколько лет занимаешься дистрибуцией. Подскажи, куда нам пойти с нашими скретч-картами?». Я взялся помочь. Вывесил на сайте интернет-барахолки объявление «Продаются скретч-карты». Через 5 минут мне уже позвонили. Я купил 300 карточек на $3000 долларов и  быстро продал их. Я понял, что это хороший бизнес и решил создать магазин пластиковых карт.

— Что это были за скретч-карты?

— Это скретч-карты сотовых операторов, интернет-провайдеров. В начале 2000-х у меня была компания МПК, которая занималась распространением скретч-карт всех провайдеров. В тот момент было очевидно, что карты — далеко не самый оптимальный инструмент оплаты, так как было слишком много дополнительных расходов, связанных с их изготовлением, хранением, транспортировкой, реализацией. У меня на тот момент в логистике работало около 100 машин, которые колесили по Москве и области и производили доставку в каждую конкретную точку.

— С ума сойти. Каким образом это преобразовалось в ОСМП, или идея ОСМП возникла параллельно?

— Я сделал вывод из этого опыта. Я понял, что необходимо четко отслеживать тенденции рынка, пытаться забегать вперед. В ином случае это может грозить потерей позиций. В 2003 году была создана компания ОСМП.  Ключевую роль сыграли знакомые, которые работали у одного из сотовых операторов. Они позвонили и сказали: «К нам приехали какие-то французы. Они что-то предлагают, нам это не нужно, может, ты пообщаешься?». Я в тот момент уже занялся поиском универсального инновационного платежного инструмента. Французы (компания Ingenico) предложили технологию, суть которой заключалась в том, чтобы не наносить PIN-код  оплаты на скретч-карты, а реализовывать их с помощью POS-терминалов на кассах в магазинах. Я несколько раз  съездил во Францию, посмотрел на эту технологию и предложил немного изменить. Я предлагал следующее: человек подходит, выбирает провайдера, называет номер телефона и вводит сумму. Они сказали, что это требует больших инвестиций и поставили условие об отчислении 0,5% с каждого платежа пожизненно. Я счел это просто неприемлемым.

У меня в то время уже была команда айтишников, я вызвал к себе их руководителя Дмитрия Уханова и спросил, понимает ли он что-нибудь в процессинге. Дима сказал, что не понимает, но если надо будет, то разберется. В итоге, я пошел договариваться с поставщиками услуг, а он — делать систему. 16 февраля у нас было три договора с МТС, «Билайном» и «Мегафоном», и мы запустили систему. У нас было несколько дилеров, у которых были салоны связи. Мы к ним на компьютеры поставили программу и начали прием платежей.

— То есть изначально была только программа, но не было самих терминалов?

— Была программа на компьютерах и были POS-терминалы. Компьютеры — продукт для салонов связи, POS-терминалы — продукты для тех торговых точек, где мы продавали скретч-карты. На тот момент скретч-карты продавались в маленьких магазинах. Мы хотели заменить кучу карт, которые там лежали в остатках, на терминалы. Через год стало понятно, что бизнес будет работать. Мы начали задумываться о том, что надо диверсифицироваться, и к лету 2005 года был разработан платежный терминал, который был утвержден в том виде, в котором мы его привыкли видеть. Мы сделали первые 100 штук и думали, что же с ними делать. Как всегда, нас спас интернет. На тот момент было несколько форумов, мы повесили объявления, и через три дня мы продали все 100 терминалов.

— Вы продавали их ниже средней рыночной цены? Или отдавали по себестоимости?

— Нет, там была прибыль. Если сейчас терминал стоит 75 000 рублей, то тогда он стоил около 150 000 рублей. Тогда все запчасти стоили дороже, потому что были маленькие объемы. Как только объемы стали увеличиваться, цены на комплектующие упали.

— То есть вы продавали терминалы с невысокой маржой и зарабатывали на транзакциях?

— Да. На тот момент, когда мы вышли с ценой в 120 000 рублей, были производители, которые пытались продавать платежные терминалы по $7000 — $10 000. Русская душа всегда хочет много заработать один раз и не думать о дальнейшем. Мы решили, что нужно продавать, окупая себестоимость и все затраты и выдать в мир массовый продукт, который все поймут. Мы сделали бизнес в коробочке, и за 2005 — 2009 годы мы произвели около 80 000 терминалов. Через год многие тоже начали производить, пытаться конкурировать, но на сегодня наше производство работает, производит 5 000 — 10 000 в год и продает по всему миру.

— В каком виде вы предлагали бизнес в коробочке для предпринимателей?

— Люди приходили, заключали с нами договор на прием платежей. Затем заключали договор на покупку терминала, искали магазин, где взять площадь в аренду, устанавливали терминал, вводили логин-пароль, и им оставалось только раз в несколько дней забирать деньги и производить техническое обслуживание. До сих пор этот бизнес работает именно так. Есть много маленьких, средних и больших сетей в стране, есть семейные бизнесы с 20-30 терминалами в небольшом городе — семья из трех человек работает, больше у них никого нет, и они прекрасно зарабатывают деньги.

— Практически все терминалы находятся не в вашей собственности, а просто куплены и обслуживаются вами?

— У нас в собственности нет ничего, у нас агентская модель. На сегодняшний день у нас 7500 агентов, порядка 5500 поставщиков услуг, 6000 интернет-магазинов, со всеми ними у нас договора и между поставщиками услуг и клиентами стоят наши точки и агенты. У нас 210 000 торговых точек, из них 140 000 — это терминалы и 70 000 – компьютеры и POS-терминалы. 52 миллиона абонентов ежемесячно приходят на наши торговые точки и доверяют оплату нам и нашим агентам.

— Все эти приборы и софт, поставленный на компьютеры, — это единая сеть?

— Да. У нас 18 типов приложений для всех типов устройств. У нас есть приложения для всех мобильных устройств, для компьютеров у нас есть программа «Qiwi Кассир», чтобы кассир мог принимать деньги. Если у кассиров стоит программа «1С», и они в ней ведут весь учет, то есть модуль для «1С». Если у компании своя внутренняя система учета, то у нас есть протокол, по которому можно к нам подключиться и принимать платежи. Под все POS-терминалы, которые есть на мировом рынке, у нас написаны софты. Все, через что можно передать идентификатор и сумму, мы поддерживаем.

— Как произошел переход в сторону электронных денег? Какие перспективы видите за этим рынком?

— В 2000 году были скретч-карты, в 2003 – прием платежей, в 2004 – терминалы, в конце 2005 года мы создали компанию «Мобильный кошелек», в которую набрали команду единомышленников и начали инвестировать в развитие мобильных технологий. Мы хотели создать интернетовский процессинг, где с помощью интернета можно было бы что-то делать. В конце 2006 года я познакомился с Юрием Мильнером. Тогда я узнал, что он стал акционером e-port. Мы решили объединить наши усилия по развитию рынка и в середине 2007 года  создали бренд и компанию Qiwi, в которой объединили два процессинга — ОСМП и e-port. Туда же вошла компания «Мобильный кошелек», которая сегодня называется «Qiwi Кошелек». Тогда мы начали активно развивать технологию, наполнять сайты и мобильники сервисами, которые мы собирали в компании ОСМП. Мы считали, что 50% людей будет в мобильнике, а 50% — на компьютере.

— «Qiwi Кошелек» вами не разрабатывался, вы его купили и адаптировали под себя?

— Нет, это не так. Мой подход — никакого аутсорса, мы все делали внутри себя. В 2005 году мы создали компанию «Мобильный кошелек».

— Говорят, что вы довольно серьезно относитесь к развитию, что у вас есть специальный отдел, который этим занимается. Можете рассказать, как построена работа этого отдела?

— У меня есть пунктик на этот счет. Многие удивляются, как основатель и президент компании порой опускается до самого низа. Например, сегодня я полчаса слушал, как операторы разговаривают с пользователями, смотрел на жалобы клиентов. У нас есть специальный отдел, который измеряет качество звонков. Есть специальный отдел по тестированию интерфейсов. Там сидят люди, которые с утра до вечера играются с интерфейсами. Есть специальный отдел, где люди сидят перед терминалами под несколькими камерами, вводят данные, потом получаются карты того, куда человек смотрит. Например, человек не готов воспринимать больше восьми объектов. Он вначале смотрит не влево, вправо, вверх или вниз, он смотрит в центр, потом идет против часовой стрелки. Возглавляет этот отдел человек, который работает со мной уже много лет. Он прекрасно понимает, что нам нужно.

— Судя по тому, что вы рассказываете, вы лично активно участвуете во всем этом?

— Другого бизнеса, который будет стоить больше миллиарда и который можно построить в ближайшие 10 лет, я не вижу, поэтому все свое время я посвящаю компании. В 1998 году я ее построил, с этого момента я ее развиваю. Я в нее верю, это моя вторая семья.

— Вы основной акционер компании?

— У нас было несколько слияний. E-port был создан в 2000 году, его основал Борис Ким. В 2006 году Юрий Мильнер вошел в e-port. В 2007 году мы объединились. К нам пришли Юрий Мильнер и Борис Ким. В таком составе мы жили до конца 2010 года. В конце 2010 года Юра Мильнер сделал IPO Mail.ru Group. У них тогда было 25%, у отцов-основателей — 75%. В конце 2010 года к нам вошла японская корпорация «Mitsui». Они купили у нас 14,9% акций (при оценке компании в $645 миллионов).

— Вы основной акционер?

— Да, конечно. У основателей на сегодняшний день больше 60%, у Mail.Ru Group —  22%, у Mitsui — 14,9%.

— Учитывая то, как вы погружены в работу, можете ли вы себя назвать «работоголиком»?

— У меня всегда под рукой компьютер, iPad, два iPhone, всегда должен быть в наличии высокоскоростной мобильный интернет. Без него я жить не могу. Даже когда я нахожусь в роуминге, я вожу с собой wi-fi-модем, в котором стоит сим-карта. В день я потребляю под гигабайт трафика, потому что все в онлайне, нужно всегда смотреть, что происходит, нужно всегда жить духом компании.

—Оправдано ручное управление, учитывая масштаб компании?

— Есть порядка 20 вице-президентов, которые прекрасно работают, я им доверяю. Они много лет со мной, в ближайшее время никто никуда не уйдет, и все будут активно развивать компанию. Мы всем идем к цели, которую мы поставили. Ручного управления нет, в принципе я могу выключить телефон и ничего не делать, но душа-то всегда болит. Хочется смотреть, как и что делается, посмотреть дневную статистику. У нас весь бизнес в онлайне, и нужно смотреть, что происходит с любым новым продуктом каждый день, каждую неделю, каждый месяц и производить какие-то изменения, чтобы компания развивалась. Можно раз в месяц приходить на совет директоров и что-то предлагать, но я предпочитаю генерить идеи и воплощать их в жизнь.

— Как вы оцениваете жизнь электронных денег в дальнейшем? Слияние реальных и онлайн-платежей — это и есть тенденция развития?

— Да. Весь мир идет к этому, все будет в мобильниках, социальных сетях и в интернете.

Например, в одной питерской сети ресторанов мы разработали способ, когда можно написать номер кошелька. Официант дойдет до своей системы, в которой он пробивает чек, введет метод оплаты «Qiwi Кошелек», номер и сумму. Тебе в онлайне прилетает запрос «С вас такой-то ресторан хочет списать такую-то сумму. Подтверждаете?». Если вы подтверждаете, то счет оплачен.

— Хорошо. Что у вас происходит в инвестициях? Я знаю, что вы являетесь совладельцем пары венчурных фондов. Этот шаг был обоснован желанием как-то диверсифицироваться?

— Деньги не должны лежать, они должны работать. Мы все деньги, которые зарабатываем, вкладываем в наш основной актив — Qiwi. В связи с тем, что в прошлом году была закрыта большая сделка для нашего рынка, появились свободные деньги. Это было знаковое событие, я видел много публикаций в январе этого года на этот счет. Я даже не мог предположить, что это будет настолько актуальной темой. Мы приняли решение, что нужно создать фонд, который будет инвестировать в интернет-проекты, инфраструктурные проекты и интегрировать эти проекты в Qiwi. В итоге, был создан фонд iTech Capital вместе с со-основателями группы Qiwi. На сегодняшний день фонд активно участвует в развитии российского инвестирования. Мы идем туда, где есть мобильники, инфраструктура и интернет.

— Вы инвестируете в готовые проекты?

— Да. Мы в первом квартале будем объявлять, куда мы инвестировали деньги. Параллельно я лично профинансировал фонд AddVenture 3. Первым и вторым фондом были созданы такие проекты, как Darberry («Групон Россия»), Pixonic и другие. Я поверил команде Сергея Карпова и Павла Терентьева. Они создали AddVenture 3 вместе с командой из первого и второго фондов. На сегодняшний день они профинансировали более 5 проектов.

— В заключение несколько вопросов от слушателей «Рунетологии», которые они оставили в комментариях в моем блоге spiridonov.ru. Андрей, расскажите, пожалуйста, что вы считаете главным для предпринимателя, кто им может стать? Хотелось бы узнать, по какому критерию вы выбираете объекты для инвестирования?

— Чтобы стать предпринимателем, необязательно иметь хватку, нужно просто хорошо и много работать и не думать о том, что деньги достаются легко. Нужно на первом этапе от самого начала до самого конца все контролировать. Что касается объекта инвестирования, то мы смотрим на несколько вещей. Во-первых, для нас важно, чтобы проект был инфраструктурным. Во-вторых, проект должен легко работать с любыми социальными сетями, чтобы темы «Like», «Пригласи друга» в проекте были, иначе придется вкладывать миллионы в маркетинг и развитие. В-третьих, проект должен быть в интернете. В-четвертых, проект должен обязательно ложиться в мобильники.

— Вопрос от недовольного клиента. Расскажите, пожалуйста, какие изменения нас ждут в работе службы техподдержки? В настоящее время эта работа не выдерживает никакой критики.

— Я соглашусь с этим тезисом. Моя мечта — общение с пользователями исключительно через почту, через формы или мобильные устройства. Сегодня у меня 38 000 звонков, а средний звонок длится 3 минуты. То есть 100 000 минут сегодня потратило 200 операторов на разговоры с клиентами. Зачастую клиенты звонят и не могут объяснить, что у них случилось. Если общаться с клиентами через интернет, то все будет проще. Всегда можно будет провести разбор полетов и оказать услугу. В телефонном сервисе всегда есть проблемы. Его можно было бы улучшить, но, к сожалению, с каждым годом зарплаты в России растут. Себестоимость любого звонка для нас порядка 20 рублей. Когда ты зарабатываешь 0,5% на средней транзакции в 100 рублей, каждый звонок убыточен.

— Напоследок задам вопрос от себя. Ваш основной вектор развития — российский или зарубежный рынок?

— Естественно, мы фокусируемся на российском рынке. Здесь мы родились, здесь мы живем и никуда уезжать мы не собираемся. Именно здесь мы будем привлекать рабочую силу, в частности IT-специалистов. Я считаю, что лучше наших айтишников никого нет. Но мы будем диверсифицироваться, нельзя, чтобы весь бизнес был в одной стране. На сегодняшний день у нас больше 25% бизнеса не в России. Я буду доволен, когда в России останется 30% бизнеса.


www.forbes.ru